Organisation générale
Organisation et gestion du servicede chirurgie d’un hôpital local
L’HÔPITAL LOCAL
L’hôpital joue un rôle essentiel dans n’importe quelle communauté :
• il rassemble des compétences variées au service de la santé ;
• il peut fournir une quantité significative d’emplois locaux ;
• il est un point de rencontre pour les membres de différentes communautés ;
• il peut fonctionner lui-même comme une communauté ;
• il doit être impliqué dans un programme de formation à la santé publique
destiné à la communauté et proposer des solutions aux problèmes
généraux de santé publique.
Les structures se développent et évoluent ; les hôpitaux ne sont pas différents.
En tant que médecin ou professionnel de santé, vous serez peut-être la
personne la plus qualifiée de l’hôpital local. À ce titre, tout le personnel de
l’hôpital s’attendra à ce que la prise de responsabilité (leadership) soit une
de vos missions.
En tant que leader (particulièrement si vous êtes nouvellement arrivé),
d’autres membres de l’équipe de soins ou de la communauté pourront
attendre de vous une écoute et des solutions à leurs problèmes. Ces tâches
qui ne sont pas en rapport direct avec votre travail de soignant dans le service
ou au bloc opératoire feront pourtant partie intégrante de votre mission.
Pour assumer ce nouveau rôle de leader, un des défis consiste à voir ce qui
vous est déjà familier comme si vous le voyiez pour la première fois. Il est
difficile mais important d’éviter de remettre au goût du jour de vieilles idées
ou d’anciennes recettes. Utilisez intelligemment vos expériences antérieures,
mais entrez également dans votre nouveau rôle avec une vision plus globale
en écartant tout préjugé. Quand vous arrivez dans un nouveau pays ou
prenez un nouveau poste dans un cadre qui vous est familier, soyez attentif
aux ressources locales matérielles et humaines et imprégnez-vous autant que
possible des habitudes de travail et de la culture de l’endroit.
Familiarisez-vous avec le personnel, l’hôpital et ses ressources.
Essayez d’obtenir une vue d’ensemble des systèmes d’organisation et de
communications qui sont employés (non pas simplement ceux qui sont
censés être employés, mais ceux qui sont réellement utilisés).
Approchez votre nouvel environnement de travail et votre travail luimême
comme vous approcheriez un nouveau patient, c’est-à-dire avec un
historique complet et un examen minutieux. Soyez observateur et attentif
à tous les aspects de la rencontre. Poser des questions est important, mais
sachez être à l’écoute.
Écoutez ce que le personnel a à dire. Essayez de comprendre ce qui
fonctionne bien, localisez les problèmes et identifiez les attentes qu’ont
vos collaborateurs.
Il ne sera pas possible de tout comprendre immédiatement ou de régler
tous les problèmes, mais l’historique et l’examen de l’environnement de
travail fournissent le point de départ pour une bonne compréhension et
en vue d’une amélioration.
Tous les efforts visant à changer de pratique ou à introduire de nouveaux
éléments devraient inclure la consultation des représentants de toutes les
parties intéressées. Cela fait partie de la prise en compte de l’« historique »
de la structure, ce qui équivaut, lorsque l’on s’occupe d’un patient, à parler
avec sa famille. Tout comme avec les patients, n’importe quel projet
d’organisation doit être établi avec le personnel concerné et réalisé en
partenariat.
En tant que soignant, vous entrerez dans le monde de ceux qui auront
travaillé dur pour créer et maintenir en l’état l’endroit dans lequel ils évoluent.
Être sensible à cet état de choses vous aidera à vous adapter. Les personnes
fières de leur lieu de travail et des services qu’elles offrent sont des valeurs
sûres et les meilleures ressources d’un service de soins.
SERVICES ASSOCIÉS
L’hôpital local fait partie d’une communauté plus large de personnes et
de structures travaillant toutes pour améliorer la santé des individus, des
communautés et de la société. Rappelez-vous que ces gens et ces groupes
sont vos amis et vos alliés. Dans des périodes de découragement, vous
pouvez vous aider les uns les autres et, travaillant ensemble, améliorer les
choses. Cherchez à connaître les autres personnes et les autres groupes et
travaillez avec eux. Vous avez beaucoup à leur apprendre mais également
beaucoup à apprendre d’eux.
La santé est une préoccupation commune et fournit une occasion de réunir
des personnes divisées. Dans les zones de conflit, le fait que l’hôpital local et
d’autres secteurs du système de santé soient accessibles à tous les membres
de la société sans distinction peut fournir un exemple de coopération et
développer le sentiment d’appartenir
1.2 MANAGEMENT, GESTION D’ÉQUIPE
ET QUALIFICATION
RÔLE DU CHEF DANS UNE ÉQUIPE DE SOINS
Les soignants représentent seulement une partie du personnel hospitalier
qui comprend également le personnel logistique, le personnel administratif
et tous ceux qui travaillent dans des services satellites. L’équipe de soins est
un groupe de personnes qui partagent des objectifs communs déterminés
par les besoins médicaux de la communauté. Chaque membre contribue
à la réalisation des objectifs par ses compétences et ses qualifications en
coordination avec les autres.
L’équipe de soins est là pour servir la communauté. Même si vous travaillez
pour un directeur ou un autre employeur, vous êtes finalement responsable
des personnes que vous servez médicalement : la communauté et les
utilisateurs de votre service. C’est le service de ces derniers qui vous donne
la direction à suivre. Observer, écouter et apprendre, discuter et décider,
organiser, participer et informer sont les fondements du rapport entre la
communauté et l’équipe de soins.
On ne s’attend pas à ce que le chef d’équipe prenne toutes les décisions ou
effectue tout le travail, mais il doit encourager les autres et coordonner leurs
efforts. La responsabilité finale du résultat incombe au chef.
Les chefs peuvent recevoir l’autorité du groupe ou d’une autorité extérieure ;
ils peuvent assumer ou gagner l’autorité et la responsabilité. Ils peuvent être
désignés, élus ou choisis par le groupe. La direction peut être partagée par
deux personnes ou plus ou être tournante dans un groupe. D’une manière
informelle, les différents membres d’un groupe peuvent prendre des rôles de
direction tout en assumant leurs tâches habituelles. Il est important que tous
les membres d’un groupe partagent la même idée du rôle du chef.
Certains assument un rôle de direction avec une plus grande facilité que
d’autres, mais il n’y a aucun chef né. Diriger exige un ensemble d’aptitudes
qui peuvent être apprises et développées au fur et à mesure.
Ces aptitudes sont :
• écoute ;
• observation ;
• organisation ;
• prise de décision ;
• communication efficace et travail en intelligence avec les autres ;
• encouragement et facilitation ;
• promotion d’enthousiasme et de clairvoyance ;
• définition et évaluation d’objectifs ;
• capacité à formuler et à accepter des critiques ;
• coordination des efforts des autres ;
• animation d’une réunion ;
• disposition à accepter les responsabilités.
STYLES DE COMMANDEMENT
Il y a de nombreuses manières d’exercer un commandement.
Démocratique
Le chef est choisi par le groupe et on attend qu’il agisse en fonction des
souhaits du groupe. Le chef suit une ligne de conduite qui représente la
volonté du groupe. Tout le monde ne peut être d’accord, mais la majorité
des personnes sont d’accord le plus souvent.
Autocratique
Les décisions sont prises par le chef et les autres membres du groupe sont
censés obéir. Dans cette situation, une seule personne prend les décisions et
dit aux autres ce qu’il faut faire.
Laisser-faire
Le chef « laisser-faire » accorde aux membres du groupe une liberté sans
contrainte.
Anarchique
Il n’y a aucune direction, et les individus ou les groupes font ce qu’ils veulent
et résistent aux efforts d’organisation et de coordination.
Consensuel
Les membres du groupe essayent de trouver ensemble une solution ou
une ligne de conduite qui convienne à tous. Il ne s’agit pas d’une manière
de commander, mais d’une organisation de groupe où tous les membres
s’accordent sur une ligne de conduite.
Situationnel
Aucune manière de commander n’est adaptée à toutes les situations ; chaque
situation demande un style de commandement particulier. Il y a un chef qui
est responsable du groupe, et la situation lui dicte la manière de commander.
En période de crise, un chef autocratique est l’assurance que les choses
seront faites rapidement et efficacement. Quand l’époque et la situation le
permettent, la conduite démocratique et consensuelle peut être très efficace et
inciter les personnes à se sentir plus impliquées. Elle peut même être source
de satisfaction et améliorer le moral au sein du groupe.
COMMUNICATION
Un communicateur efficace :
• écoute ;
• parle clairement de sorte qu’on le comprenne ;
• confirme qu’il a compris et demande à l’autre la même chose ;
• n’emploie pas un jargon ;
• pose des questions et encourage les autres à parler ;
• est patient ;
• présente l’information par petites fractions ;
• n’accable pas les autres de son savoir.
Soyez attentif à la façon dont les gens communiquent dans votre hôpital :
• qu’est-ce qui fonctionne et qu’est-ce qui ne fonctionne pas ?
• comment pourriez-vous faire plus dans ce qui fonctionne et améliorer
ce qui ne va pas ?
Écoute
L’écoute est une affaire de culture et d’entraînement. Dans certaines
situations, le contact visuel est approprié et éviter un regard direct peut
être considéré comme trop évasif alors que, dans d’autres, cette approche
est très agressive, un détournement des yeux étant un signe de respect.
Quelles que soient les normes culturelles, une écoute efficace est active et
non pas passive. Les auditeurs actifs sont attentifs : ils communiquent leur
intérêt et leur empathie par leurs paroles et par le langage du corps. Les
auditeurs efficaces récapitulent ce qu’ils ont entendu et comment ils ont
compris ce qui a été dit. Cela permet la clarification et la correction rapide
des malentendus. Chacun aime être entendu et l’écoute est une manière de
faire preuve de respect et d’intérêt.
TRAVAILLER AVEC LES AUTRES
Un chef habile identifie les compétences et la contribution de chacun.
Les personnes peuvent être motivées de différentes façons, mais chacun
aime effectuer un travail valorisant, le faire bien et être reconnu pour
ce travail.
Le chef efficace dispose de moyens pour motiver et intéresser ses
collaborateurs :
• réalisation de soi : aider les personnes à réaliser un travail en relation avec
des objectifs personnels ;
• reconnaissance : féliciter lorsque cela est justifié ;
• responsabilité : savoir déléguer ;
• avancement : contribuer à la promotion et à la qualification des personnes ;
• accomplissement de soi : fournir les moyens d’épanouissement personnel ;
• le travail lui-même : expliquer la valeur du travail et donner un sens au
travail ; si possible, permettre aux personnes d’effectuer un travail qui
fasse appel à leurs compétences, ou leur permettre de développer les
projets ou les idées qu’elles peuvent avoir ;
• investissement : quand les gens travaillent dur pour une organisation ou
une cause, ils investissent non pas financièrement mais personnellement
et émotionnellement, ce qui conduit à un sentiment de fierté et de
responsabilité : c’est l’appropriation.
De même qu’il y a des façons de motiver les personnes, on peut
identifier les principaux facteurs qui peuvent les décourager et créer le
mécontentement :
• peu de relations personnelles ;
• absence d’instructions ;
• bas salaire ;
• conditions de travail peu sûres et déplaisantes ;
• administration inefficace ;
• encadrement incompétent.
Souvenez-vous que les organisations saines :
• orientent les nouveaux membres dans le groupe et organisent le travail
au sein du groupe ;
• savent gérer les défis, les questions, les discussions et les désaccords ;
• encouragent les idées nouvelles et les efforts ;
• sont des structures que les gens veulent rejoindre pour y rester.
Le personnel peut avoir une image négative du groupe s’il connaît des conflits
anciens ou en cours. Dans une telle situation, il faut chercher à développer
et maintenir des relations de travail saines et un environnement de travail
fait de respect et de paix pour le bien-être commun.
Réunions
Quand des groupes de personnes se réunissent pour discuter, une
organisation formelle de réunion est parfois adoptée. Formaliser la
communication ainsi permet de s’assurer que chacun a l’opportunité de
participer et qu’il y aura suffisamment de temps pour la discussion et la
prise de décision. Structurer une réunion peut être très important si des
sujets difficiles ou complexes sont traités. Préparez la réunion, anticipez
les questions et ayez des réponses et des informations disponibles. Soyez
préparé.
Les réunions efficaces :
• ont des objectifs clairs et doivent produire un résultat : les gens ont
besoin de connaître l’objet de la réunion ;
• ont un ordre du jour ; celui-ci peut être défini par le groupe mais, au
minimum, il doit être accepté par ceux qui assistent à la réunion ;
• ont un président : le rôle du président est d’arbitrer la réunion, et non
pas d’exprimer ses propres idées ; dans une situation difficile, il peut
être souhaitable que la réunion soit présidée par une personne non
impliquée ;
• commencent et terminent à l’heure, en suivant l’ordre du jour ou le plan
prédéfini : il peut être modifié si besoin, mais ne doit pas être ignoré ;
• se tiennent dans un environnement confortable ; la salle de réunion
ne doit être ni trop chaude ni trop froide et être assez grande pour le
nombre de participants ;
• sont organisées de manière à mettre l’assemblée à l’aise : les participants
sont appelés par leur nom, sont encouragés à participer et à reconnaître
le travail et la contribution de chacun ;
• donnent à chacun l’occasion de s’exprimer : avant que les gens ne
prennent la parole une deuxième fois, assurez-vous que chacun ait pu
s’exprimer au moins une fois.
Soyez clair sur ce que vous faites et pourquoi vous le faites. En début de
réunion, confirmez l’ordre du jour et permettez aux participants d’exprimer
leurs sentiments et leurs suggestions. À la fin, évaluez la réunion et essayez
de penser à la façon d’améliorer la prochaine : les réunions sont un indicateur
de la façon dont un groupe travaille.
Critique
La critique est extrêmement utile si les commentaires sont constructifs et
proposent des changements d’une façon incitative et non pas coercitive. Les
commentaires devraient être très spécifiques et concerner le comportement de
la personne et non pas refléter une opinion sur la personne elle-même. « Tous
vos patients ont des infections ; vous devez être un mauvais chirurgien »
est blessant et non constructif. « Vous êtes un chirurgien très habile ; peutêtre
que si vous vous laviez les mains plus longtemps avant d’entrer en salle
d’opération, nous pourrions diminuer notre taux d’infections » est beaucoup
plus efficace. Cet exemple est précis : il donne à l’autre personne une idée de
ce qu’elle peut faire pour être un meilleur chirurgien.
Les commentaires sont très utiles quand ils sont formulés à chaud. Bien qu’il
soit important de ne pas parler trop vite ou sous la colère, il est également
important de ne pas laisser les choses traîner si longtemps qu’il est alors
difficile de s’en souvenir ou qu’elles ne sont plus pertinentes. Il est important
que les commentaires soient donnés en privé afin de respecter la discrétion
vis-à-vis des patients ou des autres membres du personnel, et de permettre
la discussion.
Rechercher la critique des personnes qui seront honnêtes avec vous et qui
évoluent en dehors de votre cercle habituel d’amis.
La critique devrait être précise, opportune, constructive et donnée de façon
respectueuse. Une culture de la communication peut se développer si les
personnes en position de responsabilité sollicitent et reçoivent de bonne
grâce la critique des autres. Cela aidera chacun à se sentir plus à l’aise dans la
continuité du processus d’amélioration engagé. Cela n’est pas toujours facile,
mais l’enjeu justifie les efforts.
1.3 ÉTHIQUE
En tant que soignants, nous adhérons aux devoirs de notre profession et
aux attentes de la société. Dans nos rôles professionnels, nous n’agissons
pas seulement comme individus mais encore comme les représentants de
notre profession.
Travaillez dans les limites de la formation reçue.
CONSENTEMENT DU PATIENT
Avant d’effectuer une procédure, il est important d’avoir le consentement
du patient :
• demandez la permission de faire un examen ;
• demandez au patient s’il a des questions et répondez-lui ;
• expliquez ce que vous avez l’intention de faire avant de le faire ;
• assurez-vous que le patient a bien compris ;
• obtenez la permission de procéder ;
• privilégiez le confort du patient et respectez son intimité.
Pour des procédures invasives et chirurgicales, il est particulièrement
important de donner une explication complète sur ce que vous proposez,
sur les raisons de vos choix d’entreprendre une procédure donnée et sur les
résultats attendus. Assurez-vous que vous utilisez un langage qui peut être
compris ; faites des croquis et utilisez un interprète, si besoin. Permettez
aux membres de la famille du patient de poser des questions et de réfléchir
à ce que vous avez dit. Dans certaines situations, il peut être nécessaire de
consulter un membre de la famille ou un aîné de la communauté qui n’est
pas immédiatement présent ; faites que ce soit possible chaque fois que
l’état du patient le permet. Si une personne est trop malade pour donner
son consentement (par exemple, si elle est inconsciente) et que son état
n’autorise pas de délai, vous devrez procéder, sans consentement formel,
agissant dans le meilleur intérêt du patient. Notez dans le dossier votre
raisonnement et votre projet thérapeutique.
Certains hôpitaux exigent des patients qu’ils signent un document
indiquant que la procédure chirurgicale et les complications potentielles
ont été expliquées et que la permission de procéder a été accordée. Ce
document est alors inclus dans le dossier du patient. Si ce n’est pas une
condition formelle dans votre hôpital, consignez par écrit la conversation
dans laquelle le consentement a été donné et incluez les noms des personnes
présentes à la discussion.
Le consentement éclairé signifie que le patient et sa famille comprennent
ce qui va avoir lieu, y compris les risques potentiels et les complications de
l’intervention ou de l’abstention thérapeutique, et ont donné leur accord
pour un projet thérapeutique. Ce devrait être un libre choix exercé en
dehors de toute contrainte.
Dans notre travail de soignants, nous rencontrons parfois des situations
qui nous mettent, en tant qu’individus, en position inconfortable. Notre
devoir professionnel de prodiguer des soins peut entrer en conflit avec nos
opinions personnelles. Il est important d’être conscients de ces sentiments
quand ils se produisent et d’en comprendre l’origine. Si nous sommes
sollicités pour soigner quelqu’un présumé coupable d’un crime, il n’est
pas de notre compétence de rendre la justice. Cependant, il est de notre
compétence de soigner. Cela peut être difficile, mais il est important de
l’accepter.
De cette manière, nous serons considérés comme des personnes justes et
équitables par la communauté que nous servons.
COMMUNICATION DES INFORMATIONS
N’importe quelle information concernant l’état du patient appartient au
patient et doit lui être communiquée. Annoncer de mauvaises nouvelles
est très difficile mais avec la pratique on devient plus habile. Arrangez-vous
pour parler au patient en compagnie de sa famille, de préférence loin d’autres
patients. Dans certaines cultures, il n’est pas usuel de donner de mauvaises
nouvelles directement au patient. Nous devons tenir compte des normes et
des habitudes de nos patients aussi bien que de notre propre culture et de
l’évolution des usages de la médecine. Évoluer entre les besoins et les attentes
de ces différents groupes est parfois un défi.
Soyez clair et direct sur ce que vous voulez dire et ce que vous dites. Ne
dites pas « tumeur » ou « néoplasme » si ce que vous voulez dire, et qui
sera compris, est « cancer ». Souvent, nous essayons d’atténuer l’annonce de
mauvaises nouvelles en en disant trop et en rendant le propos confus, ou
en en disant trop peu et en laissant des personnes avec des questions sans
réponse. Soyez clair, permettez aux personnes de comprendre et assumer le
choc des nouvelles pour qu’elles puissent ensuite vous poser des questions.
Il est souvent nécessaire de répéter l’information aux autres membres de
PRÉVENTION DU STRESS
Parfois, des systèmes et des individus peuvent être dépassés. Quand ceci se
produit, soyez aussi attentif à vous-même que vous le seriez avec quelqu’un
d’autre. Répondez à vos propres besoins, qu’ils soient physiques, sentimentaux
ou spirituels. Prenez le temps dont vous avez besoin et revenez dispos. Être
chroniquement surmené peut mener à l’épuisement, augmente le risque de
maladie physique ou mentale et peut conduire à l’utilisation de drogues et
d’alcool afin de tenir le coup.
Certains facteurs seront indépendants de votre volonté, comme par exemple
un manque d’approvisionnements qu’il soit dû à l’insuffisance de ressources,
au vol ou à la corruption. L’équilibre entre améliorer une situation complexe
et devenir fou avec un problème insoluble peut être difficile à trouver.
L’acharnement à résoudre un problème peut mener à la frustration et par la
suite au cynisme ; par contre, avec un manque de persévérance, on est sûr que
les choses ne changeront jamais. Soyez réaliste au sujet de ce que vous pouvez
accomplir en tant qu’individu et en tant qu’élément d’une organisation. Vous
n’avez pas créé la situation, mais vous pouvez
L’HÔPITAL LOCAL
L’hôpital joue un rôle essentiel dans n’importe quelle communauté :
• il rassemble des compétences variées au service de la santé ;
• il peut fournir une quantité significative d’emplois locaux ;
• il est un point de rencontre pour les membres de différentes communautés ;
• il peut fonctionner lui-même comme une communauté ;
• il doit être impliqué dans un programme de formation à la santé publique
destiné à la communauté et proposer des solutions aux problèmes
généraux de santé publique.
Les structures se développent et évoluent ; les hôpitaux ne sont pas différents.
En tant que médecin ou professionnel de santé, vous serez peut-être la
personne la plus qualifiée de l’hôpital local. À ce titre, tout le personnel de
l’hôpital s’attendra à ce que la prise de responsabilité (leadership) soit une
de vos missions.
En tant que leader (particulièrement si vous êtes nouvellement arrivé),
d’autres membres de l’équipe de soins ou de la communauté pourront
attendre de vous une écoute et des solutions à leurs problèmes. Ces tâches
qui ne sont pas en rapport direct avec votre travail de soignant dans le service
ou au bloc opératoire feront pourtant partie intégrante de votre mission.
Pour assumer ce nouveau rôle de leader, un des défis consiste à voir ce qui
vous est déjà familier comme si vous le voyiez pour la première fois. Il est
difficile mais important d’éviter de remettre au goût du jour de vieilles idées
ou d’anciennes recettes. Utilisez intelligemment vos expériences antérieures,
mais entrez également dans votre nouveau rôle avec une vision plus globale
en écartant tout préjugé. Quand vous arrivez dans un nouveau pays ou
prenez un nouveau poste dans un cadre qui vous est familier, soyez attentif
aux ressources locales matérielles et humaines et imprégnez-vous autant que
possible des habitudes de travail et de la culture de l’endroit.
Familiarisez-vous avec le personnel, l’hôpital et ses ressources.
Essayez d’obtenir une vue d’ensemble des systèmes d’organisation et de
communications qui sont employés (non pas simplement ceux qui sont
censés être employés, mais ceux qui sont réellement utilisés).
Approchez votre nouvel environnement de travail et votre travail luimême
comme vous approcheriez un nouveau patient, c’est-à-dire avec un
historique complet et un examen minutieux. Soyez observateur et attentif
à tous les aspects de la rencontre. Poser des questions est important, mais
sachez être à l’écoute.
Écoutez ce que le personnel a à dire. Essayez de comprendre ce qui
fonctionne bien, localisez les problèmes et identifiez les attentes qu’ont
vos collaborateurs.
Il ne sera pas possible de tout comprendre immédiatement ou de régler
tous les problèmes, mais l’historique et l’examen de l’environnement de
travail fournissent le point de départ pour une bonne compréhension et
en vue d’une amélioration.
Tous les efforts visant à changer de pratique ou à introduire de nouveaux
éléments devraient inclure la consultation des représentants de toutes les
parties intéressées. Cela fait partie de la prise en compte de l’« historique »
de la structure, ce qui équivaut, lorsque l’on s’occupe d’un patient, à parler
avec sa famille. Tout comme avec les patients, n’importe quel projet
d’organisation doit être établi avec le personnel concerné et réalisé en
partenariat.
En tant que soignant, vous entrerez dans le monde de ceux qui auront
travaillé dur pour créer et maintenir en l’état l’endroit dans lequel ils évoluent.
Être sensible à cet état de choses vous aidera à vous adapter. Les personnes
fières de leur lieu de travail et des services qu’elles offrent sont des valeurs
sûres et les meilleures ressources d’un service de soins.
SERVICES ASSOCIÉS
L’hôpital local fait partie d’une communauté plus large de personnes et
de structures travaillant toutes pour améliorer la santé des individus, des
communautés et de la société. Rappelez-vous que ces gens et ces groupes
sont vos amis et vos alliés. Dans des périodes de découragement, vous
pouvez vous aider les uns les autres et, travaillant ensemble, améliorer les
choses. Cherchez à connaître les autres personnes et les autres groupes et
travaillez avec eux. Vous avez beaucoup à leur apprendre mais également
beaucoup à apprendre d’eux.
La santé est une préoccupation commune et fournit une occasion de réunir
des personnes divisées. Dans les zones de conflit, le fait que l’hôpital local et
d’autres secteurs du système de santé soient accessibles à tous les membres
de la société sans distinction peut fournir un exemple de coopération et
développer le sentiment d’appartenir
1.2 MANAGEMENT, GESTION D’ÉQUIPE
ET QUALIFICATION
RÔLE DU CHEF DANS UNE ÉQUIPE DE SOINS
Les soignants représentent seulement une partie du personnel hospitalier
qui comprend également le personnel logistique, le personnel administratif
et tous ceux qui travaillent dans des services satellites. L’équipe de soins est
un groupe de personnes qui partagent des objectifs communs déterminés
par les besoins médicaux de la communauté. Chaque membre contribue
à la réalisation des objectifs par ses compétences et ses qualifications en
coordination avec les autres.
L’équipe de soins est là pour servir la communauté. Même si vous travaillez
pour un directeur ou un autre employeur, vous êtes finalement responsable
des personnes que vous servez médicalement : la communauté et les
utilisateurs de votre service. C’est le service de ces derniers qui vous donne
la direction à suivre. Observer, écouter et apprendre, discuter et décider,
organiser, participer et informer sont les fondements du rapport entre la
communauté et l’équipe de soins.
On ne s’attend pas à ce que le chef d’équipe prenne toutes les décisions ou
effectue tout le travail, mais il doit encourager les autres et coordonner leurs
efforts. La responsabilité finale du résultat incombe au chef.
Les chefs peuvent recevoir l’autorité du groupe ou d’une autorité extérieure ;
ils peuvent assumer ou gagner l’autorité et la responsabilité. Ils peuvent être
désignés, élus ou choisis par le groupe. La direction peut être partagée par
deux personnes ou plus ou être tournante dans un groupe. D’une manière
informelle, les différents membres d’un groupe peuvent prendre des rôles de
direction tout en assumant leurs tâches habituelles. Il est important que tous
les membres d’un groupe partagent la même idée du rôle du chef.
Certains assument un rôle de direction avec une plus grande facilité que
d’autres, mais il n’y a aucun chef né. Diriger exige un ensemble d’aptitudes
qui peuvent être apprises et développées au fur et à mesure.
Ces aptitudes sont :
• écoute ;
• observation ;
• organisation ;
• prise de décision ;
• communication efficace et travail en intelligence avec les autres ;
• encouragement et facilitation ;
• promotion d’enthousiasme et de clairvoyance ;
• définition et évaluation d’objectifs ;
• capacité à formuler et à accepter des critiques ;
• coordination des efforts des autres ;
• animation d’une réunion ;
• disposition à accepter les responsabilités.
STYLES DE COMMANDEMENT
Il y a de nombreuses manières d’exercer un commandement.
Démocratique
Le chef est choisi par le groupe et on attend qu’il agisse en fonction des
souhaits du groupe. Le chef suit une ligne de conduite qui représente la
volonté du groupe. Tout le monde ne peut être d’accord, mais la majorité
des personnes sont d’accord le plus souvent.
Autocratique
Les décisions sont prises par le chef et les autres membres du groupe sont
censés obéir. Dans cette situation, une seule personne prend les décisions et
dit aux autres ce qu’il faut faire.
Laisser-faire
Le chef « laisser-faire » accorde aux membres du groupe une liberté sans
contrainte.
Anarchique
Il n’y a aucune direction, et les individus ou les groupes font ce qu’ils veulent
et résistent aux efforts d’organisation et de coordination.
Consensuel
Les membres du groupe essayent de trouver ensemble une solution ou
une ligne de conduite qui convienne à tous. Il ne s’agit pas d’une manière
de commander, mais d’une organisation de groupe où tous les membres
s’accordent sur une ligne de conduite.
Situationnel
Aucune manière de commander n’est adaptée à toutes les situations ; chaque
situation demande un style de commandement particulier. Il y a un chef qui
est responsable du groupe, et la situation lui dicte la manière de commander.
En période de crise, un chef autocratique est l’assurance que les choses
seront faites rapidement et efficacement. Quand l’époque et la situation le
permettent, la conduite démocratique et consensuelle peut être très efficace et
inciter les personnes à se sentir plus impliquées. Elle peut même être source
de satisfaction et améliorer le moral au sein du groupe.
COMMUNICATION
Un communicateur efficace :
• écoute ;
• parle clairement de sorte qu’on le comprenne ;
• confirme qu’il a compris et demande à l’autre la même chose ;
• n’emploie pas un jargon ;
• pose des questions et encourage les autres à parler ;
• est patient ;
• présente l’information par petites fractions ;
• n’accable pas les autres de son savoir.
Soyez attentif à la façon dont les gens communiquent dans votre hôpital :
• qu’est-ce qui fonctionne et qu’est-ce qui ne fonctionne pas ?
• comment pourriez-vous faire plus dans ce qui fonctionne et améliorer
ce qui ne va pas ?
Écoute
L’écoute est une affaire de culture et d’entraînement. Dans certaines
situations, le contact visuel est approprié et éviter un regard direct peut
être considéré comme trop évasif alors que, dans d’autres, cette approche
est très agressive, un détournement des yeux étant un signe de respect.
Quelles que soient les normes culturelles, une écoute efficace est active et
non pas passive. Les auditeurs actifs sont attentifs : ils communiquent leur
intérêt et leur empathie par leurs paroles et par le langage du corps. Les
auditeurs efficaces récapitulent ce qu’ils ont entendu et comment ils ont
compris ce qui a été dit. Cela permet la clarification et la correction rapide
des malentendus. Chacun aime être entendu et l’écoute est une manière de
faire preuve de respect et d’intérêt.
TRAVAILLER AVEC LES AUTRES
Un chef habile identifie les compétences et la contribution de chacun.
Les personnes peuvent être motivées de différentes façons, mais chacun
aime effectuer un travail valorisant, le faire bien et être reconnu pour
ce travail.
Le chef efficace dispose de moyens pour motiver et intéresser ses
collaborateurs :
• réalisation de soi : aider les personnes à réaliser un travail en relation avec
des objectifs personnels ;
• reconnaissance : féliciter lorsque cela est justifié ;
• responsabilité : savoir déléguer ;
• avancement : contribuer à la promotion et à la qualification des personnes ;
• accomplissement de soi : fournir les moyens d’épanouissement personnel ;
• le travail lui-même : expliquer la valeur du travail et donner un sens au
travail ; si possible, permettre aux personnes d’effectuer un travail qui
fasse appel à leurs compétences, ou leur permettre de développer les
projets ou les idées qu’elles peuvent avoir ;
• investissement : quand les gens travaillent dur pour une organisation ou
une cause, ils investissent non pas financièrement mais personnellement
et émotionnellement, ce qui conduit à un sentiment de fierté et de
responsabilité : c’est l’appropriation.
De même qu’il y a des façons de motiver les personnes, on peut
identifier les principaux facteurs qui peuvent les décourager et créer le
mécontentement :
• peu de relations personnelles ;
• absence d’instructions ;
• bas salaire ;
• conditions de travail peu sûres et déplaisantes ;
• administration inefficace ;
• encadrement incompétent.
Souvenez-vous que les organisations saines :
• orientent les nouveaux membres dans le groupe et organisent le travail
au sein du groupe ;
• savent gérer les défis, les questions, les discussions et les désaccords ;
• encouragent les idées nouvelles et les efforts ;
• sont des structures que les gens veulent rejoindre pour y rester.
Le personnel peut avoir une image négative du groupe s’il connaît des conflits
anciens ou en cours. Dans une telle situation, il faut chercher à développer
et maintenir des relations de travail saines et un environnement de travail
fait de respect et de paix pour le bien-être commun.
Réunions
Quand des groupes de personnes se réunissent pour discuter, une
organisation formelle de réunion est parfois adoptée. Formaliser la
communication ainsi permet de s’assurer que chacun a l’opportunité de
participer et qu’il y aura suffisamment de temps pour la discussion et la
prise de décision. Structurer une réunion peut être très important si des
sujets difficiles ou complexes sont traités. Préparez la réunion, anticipez
les questions et ayez des réponses et des informations disponibles. Soyez
préparé.
Les réunions efficaces :
• ont des objectifs clairs et doivent produire un résultat : les gens ont
besoin de connaître l’objet de la réunion ;
• ont un ordre du jour ; celui-ci peut être défini par le groupe mais, au
minimum, il doit être accepté par ceux qui assistent à la réunion ;
• ont un président : le rôle du président est d’arbitrer la réunion, et non
pas d’exprimer ses propres idées ; dans une situation difficile, il peut
être souhaitable que la réunion soit présidée par une personne non
impliquée ;
• commencent et terminent à l’heure, en suivant l’ordre du jour ou le plan
prédéfini : il peut être modifié si besoin, mais ne doit pas être ignoré ;
• se tiennent dans un environnement confortable ; la salle de réunion
ne doit être ni trop chaude ni trop froide et être assez grande pour le
nombre de participants ;
• sont organisées de manière à mettre l’assemblée à l’aise : les participants
sont appelés par leur nom, sont encouragés à participer et à reconnaître
le travail et la contribution de chacun ;
• donnent à chacun l’occasion de s’exprimer : avant que les gens ne
prennent la parole une deuxième fois, assurez-vous que chacun ait pu
s’exprimer au moins une fois.
Soyez clair sur ce que vous faites et pourquoi vous le faites. En début de
réunion, confirmez l’ordre du jour et permettez aux participants d’exprimer
leurs sentiments et leurs suggestions. À la fin, évaluez la réunion et essayez
de penser à la façon d’améliorer la prochaine : les réunions sont un indicateur
de la façon dont un groupe travaille.
Critique
La critique est extrêmement utile si les commentaires sont constructifs et
proposent des changements d’une façon incitative et non pas coercitive. Les
commentaires devraient être très spécifiques et concerner le comportement de
la personne et non pas refléter une opinion sur la personne elle-même. « Tous
vos patients ont des infections ; vous devez être un mauvais chirurgien »
est blessant et non constructif. « Vous êtes un chirurgien très habile ; peutêtre
que si vous vous laviez les mains plus longtemps avant d’entrer en salle
d’opération, nous pourrions diminuer notre taux d’infections » est beaucoup
plus efficace. Cet exemple est précis : il donne à l’autre personne une idée de
ce qu’elle peut faire pour être un meilleur chirurgien.
Les commentaires sont très utiles quand ils sont formulés à chaud. Bien qu’il
soit important de ne pas parler trop vite ou sous la colère, il est également
important de ne pas laisser les choses traîner si longtemps qu’il est alors
difficile de s’en souvenir ou qu’elles ne sont plus pertinentes. Il est important
que les commentaires soient donnés en privé afin de respecter la discrétion
vis-à-vis des patients ou des autres membres du personnel, et de permettre
la discussion.
Rechercher la critique des personnes qui seront honnêtes avec vous et qui
évoluent en dehors de votre cercle habituel d’amis.
La critique devrait être précise, opportune, constructive et donnée de façon
respectueuse. Une culture de la communication peut se développer si les
personnes en position de responsabilité sollicitent et reçoivent de bonne
grâce la critique des autres. Cela aidera chacun à se sentir plus à l’aise dans la
continuité du processus d’amélioration engagé. Cela n’est pas toujours facile,
mais l’enjeu justifie les efforts.
1.3 ÉTHIQUE
En tant que soignants, nous adhérons aux devoirs de notre profession et
aux attentes de la société. Dans nos rôles professionnels, nous n’agissons
pas seulement comme individus mais encore comme les représentants de
notre profession.
Travaillez dans les limites de la formation reçue.
CONSENTEMENT DU PATIENT
Avant d’effectuer une procédure, il est important d’avoir le consentement
du patient :
• demandez la permission de faire un examen ;
• demandez au patient s’il a des questions et répondez-lui ;
• expliquez ce que vous avez l’intention de faire avant de le faire ;
• assurez-vous que le patient a bien compris ;
• obtenez la permission de procéder ;
• privilégiez le confort du patient et respectez son intimité.
Pour des procédures invasives et chirurgicales, il est particulièrement
important de donner une explication complète sur ce que vous proposez,
sur les raisons de vos choix d’entreprendre une procédure donnée et sur les
résultats attendus. Assurez-vous que vous utilisez un langage qui peut être
compris ; faites des croquis et utilisez un interprète, si besoin. Permettez
aux membres de la famille du patient de poser des questions et de réfléchir
à ce que vous avez dit. Dans certaines situations, il peut être nécessaire de
consulter un membre de la famille ou un aîné de la communauté qui n’est
pas immédiatement présent ; faites que ce soit possible chaque fois que
l’état du patient le permet. Si une personne est trop malade pour donner
son consentement (par exemple, si elle est inconsciente) et que son état
n’autorise pas de délai, vous devrez procéder, sans consentement formel,
agissant dans le meilleur intérêt du patient. Notez dans le dossier votre
raisonnement et votre projet thérapeutique.
Certains hôpitaux exigent des patients qu’ils signent un document
indiquant que la procédure chirurgicale et les complications potentielles
ont été expliquées et que la permission de procéder a été accordée. Ce
document est alors inclus dans le dossier du patient. Si ce n’est pas une
condition formelle dans votre hôpital, consignez par écrit la conversation
dans laquelle le consentement a été donné et incluez les noms des personnes
présentes à la discussion.
Le consentement éclairé signifie que le patient et sa famille comprennent
ce qui va avoir lieu, y compris les risques potentiels et les complications de
l’intervention ou de l’abstention thérapeutique, et ont donné leur accord
pour un projet thérapeutique. Ce devrait être un libre choix exercé en
dehors de toute contrainte.
Dans notre travail de soignants, nous rencontrons parfois des situations
qui nous mettent, en tant qu’individus, en position inconfortable. Notre
devoir professionnel de prodiguer des soins peut entrer en conflit avec nos
opinions personnelles. Il est important d’être conscients de ces sentiments
quand ils se produisent et d’en comprendre l’origine. Si nous sommes
sollicités pour soigner quelqu’un présumé coupable d’un crime, il n’est
pas de notre compétence de rendre la justice. Cependant, il est de notre
compétence de soigner. Cela peut être difficile, mais il est important de
l’accepter.
De cette manière, nous serons considérés comme des personnes justes et
équitables par la communauté que nous servons.
COMMUNICATION DES INFORMATIONS
N’importe quelle information concernant l’état du patient appartient au
patient et doit lui être communiquée. Annoncer de mauvaises nouvelles
est très difficile mais avec la pratique on devient plus habile. Arrangez-vous
pour parler au patient en compagnie de sa famille, de préférence loin d’autres
patients. Dans certaines cultures, il n’est pas usuel de donner de mauvaises
nouvelles directement au patient. Nous devons tenir compte des normes et
des habitudes de nos patients aussi bien que de notre propre culture et de
l’évolution des usages de la médecine. Évoluer entre les besoins et les attentes
de ces différents groupes est parfois un défi.
Soyez clair et direct sur ce que vous voulez dire et ce que vous dites. Ne
dites pas « tumeur » ou « néoplasme » si ce que vous voulez dire, et qui
sera compris, est « cancer ». Souvent, nous essayons d’atténuer l’annonce de
mauvaises nouvelles en en disant trop et en rendant le propos confus, ou
en en disant trop peu et en laissant des personnes avec des questions sans
réponse. Soyez clair, permettez aux personnes de comprendre et assumer le
choc des nouvelles pour qu’elles puissent ensuite vous poser des questions.
Il est souvent nécessaire de répéter l’information aux autres membres de
PRÉVENTION DU STRESS
Parfois, des systèmes et des individus peuvent être dépassés. Quand ceci se
produit, soyez aussi attentif à vous-même que vous le seriez avec quelqu’un
d’autre. Répondez à vos propres besoins, qu’ils soient physiques, sentimentaux
ou spirituels. Prenez le temps dont vous avez besoin et revenez dispos. Être
chroniquement surmené peut mener à l’épuisement, augmente le risque de
maladie physique ou mentale et peut conduire à l’utilisation de drogues et
d’alcool afin de tenir le coup.
Certains facteurs seront indépendants de votre volonté, comme par exemple
un manque d’approvisionnements qu’il soit dû à l’insuffisance de ressources,
au vol ou à la corruption. L’équilibre entre améliorer une situation complexe
et devenir fou avec un problème insoluble peut être difficile à trouver.
L’acharnement à résoudre un problème peut mener à la frustration et par la
suite au cynisme ; par contre, avec un manque de persévérance, on est sûr que
les choses ne changeront jamais. Soyez réaliste au sujet de ce que vous pouvez
accomplir en tant qu’individu et en tant qu’élément d’une organisation. Vous
n’avez pas créé la situation, mais vous pouvez
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